Se domani se ne va una persona chiave, che cosa dell’azienda se ne va con lei?

Se una persona importante lascia improvvisamente l’azienda, perdiamo soltanto un collaboratore o rischiamo di perdere anche una parte del patrimonio dell’impresa?

Dipende da quanto conoscenze, relazioni, informazioni e capacità operative sono rimaste legate alla persona e da quanto, invece, l’impresa è riuscita nel tempo a trasformarle in patrimonio dell’organizzazione.

In molte aziende esistono persone che conoscono un cliente meglio di chiunque altro, sanno come risolvere un problema tecnico che si presenta raramente, ricordano perché una determinata procedura viene gestita in un certo modo, possiedono relazioni consolidate con fornitori strategici o sono le sole a sapere dove reperire informazioni indispensabili per un processo. Il valore che producono è spesso evidente; molto meno evidente è il rischio che nasce quando una parte di quel valore può essere utilizzata dall’impresa soltanto finché quella persona rimane al suo posto.

Per questo la partenza di una persona chiave non pone soltanto un problema di sostituzione. Può rivelare quanto del know-how dell’impresa appartenga davvero all’organizzazione e quanto, invece, sia rimasto affidato alla memoria, all’esperienza e alle relazioni individuali.

Ci accorgiamo delle persone indispensabili soprattutto quando non ci sono

La concentrazione di conoscenza in una singola persona non è necessariamente il risultato di una cattiva organizzazione. Molto spesso nasce proprio dalla crescita.

Una persona entra in azienda, sviluppa nel tempo una particolare competenza, segue alcuni clienti, risolve problemi, costruisce relazioni e diventa progressivamente il punto di riferimento per un determinato processo. Poiché il sistema funziona, non sembra esserci una ragione urgente per modificarlo e, anzi, l’efficienza di quella persona finisce per rafforzare la tendenza a rivolgersi sempre a lei.

Il rischio rimane invisibile finché la persona è disponibile.

Può emergere durante una semplice assenza prolungata, quando improvvisamente diventa difficile ricostruire lo stato di una commessa, comprendere una decisione presa mesi prima o reperire una determinata informazione. Diventa ancora più evidente quando la persona cambia ruolo, lascia l’impresa o non può più garantire la stessa disponibilità.

A quel punto l’organizzazione scopre che ciò che considerava una propria capacità era, almeno in parte, una capacità personale della quale beneficiava.

La distinzione è importante, perché un’impresa non possiede davvero una competenza soltanto perché qualcuno, al suo interno, la possiede.

Non tutto il know-how è contenuto in un documento

Quando si pensa al know-how aziendale, è facile immaginare formule, disegni, procedure tecniche, software, database o documentazione riservata. Esiste però una parte della conoscenza dell’impresa che è molto più difficile da individuare, perché si forma attraverso l’esperienza e viene utilizzata quotidianamente senza essere necessariamente formalizzata.

Può consistere nel sapere come affrontare un particolare problema produttivo, quali elementi osservare per valutare l’affidabilità di un fornitore, come gestire una fase delicata della relazione con un cliente o perché una determinata scelta, apparentemente poco efficiente, evita in realtà una criticità che si era già manifestata in passato.

È una conoscenza che spesso non appare in nessun inventario e che può essere difficile trasferire proprio perché chi la possiede non sempre è consapevole di possederla.

A questa dimensione si aggiungono le relazioni. Una persona può conoscere non soltanto il nome del referente di un cliente, ma la storia della relazione, le aspettative non formalizzate, i problemi già affrontati, il modo in cui vengono realmente prese le decisioni e il livello di flessibilità che la controparte è disposta ad accettare.

Quando quella persona lascia l’impresa, quindi, non scompare necessariamente soltanto una competenza tecnica. Può interrompersi una parte della memoria organizzativa sulla quale l’azienda aveva costruito la propria capacità di operare.

Il problema non è impedire alle persone di andarsene

Di fronte a questo rischio, la reazione più immediata potrebbe essere quella di concentrarsi sugli strumenti con cui trattenere le persone chiave o limitare ciò che possono fare dopo la cessazione del rapporto.

Sono aspetti che possono avere rilievo e che, nei casi appropriati, richiedono una disciplina giuridica adeguata. Tuttavia, se l’intera strategia di protezione del valore dipende dal fatto che una determinata persona continui a lavorare per l’impresa, il problema organizzativo rimane.

Le persone possono scegliere di cambiare lavoro, possono ammalarsi, assumere ruoli diversi o semplicemente non essere disponibili quando una determinata conoscenza serve. Un’organizzazione capace di proteggere il proprio valore non dovrebbe quindi fondarsi sull’idea che le persone indispensabili non se ne andranno, ma sulla capacità di evitare che la loro eventuale uscita produca una perdita sproporzionata di conoscenza e continuità.

Questo non significa rendere le persone intercambiabili. Le competenze individuali, l’esperienza e le relazioni personali continuano ad avere un valore che nessuna procedura può integralmente sostituire. Significa piuttosto distinguere ciò che legittimamente appartiene alla professionalità della persona da ciò che, per la sua importanza, dovrebbe diventare anche patrimonio accessibile e governabile dall’impresa.

Prima di proteggere il know-how bisogna sapere dove si trova

Il tema viene spesso affrontato a partire dagli strumenti di tutela: accordi di riservatezza, clausole contrattuali, limitazioni nell’accesso alle informazioni, protezione dei segreti commerciali, regole sulla restituzione dei documenti e gestione degli account al termine del rapporto.

Sono presidi importanti, ma arrivano dopo una domanda più elementare: quali conoscenze dell’impresa non possiamo permetterci di perdere o di non riuscire più a utilizzare?

Se l’organizzazione non è in grado di rispondere, diventa difficile stabilire che cosa debba essere documentato, chi debba poter accedere a determinate informazioni, quali competenze richiedano almeno una seconda persona capace di esercitarle o quali passaggi di consegne debbano essere previsti.

La protezione giuridica del know-how, inoltre, non vive separata dall’organizzazione concreta dell’impresa. Per alcune informazioni, la possibilità di invocare una tutela dipende anche dal fatto che l’impresa le abbia effettivamente trattate come informazioni da proteggere, adottando misure ragionevoli per mantenerle riservate.

Questo significa che la tutela non comincia necessariamente nel momento in cui una persona lascia l’azienda. Comincia molto prima, nel modo in cui l’impresa identifica, organizza, rende accessibile e protegge ciò che considera importante.

Anche gli accessi possono essere patrimonio invisibile

Esiste poi una dimensione ancora più concreta del problema, che emerge soprattutto nelle imprese cresciute rapidamente.

Password, account, credenziali di piattaforme, rapporti con fornitori digitali, autorizzazioni, archivi, cartelle condivise e strumenti operativi possono essere stati creati o gestiti nel tempo da singole persone senza che l’impresa abbia costruito una visione complessiva degli accessi necessari al proprio funzionamento.

In questi casi la partenza di una persona può produrre difficoltà che non dipendono dalla perdita di una competenza, ma dalla difficoltà materiale di recuperare il controllo di strumenti e informazioni aziendali.

Anche qui il problema non si risolve soltanto al momento dell’uscita attraverso una checklist di offboarding. Una buona gestione dell’uscita è certamente necessaria, ma diventa molto più efficace se l’organizzazione ha già stabilito quali accessi esistano, a chi appartengano gli account, quali autorizzazioni siano individuali, come vengano conservate le informazioni e chi possa garantire continuità in caso di assenza.

La vulnerabilità, infatti, si crea durante il rapporto molto prima di manifestarsi alla sua conclusione.

Trasferire conoscenza non significa documentare tutto

Una possibile reazione al rischio di dipendenza dalle persone è quella di tentare di formalizzare ogni attività attraverso procedure sempre più dettagliate. Anche questa soluzione, però, può diventare inefficiente.

Non tutta la conoscenza può essere trasformata in un manuale e non tutto ciò che le persone fanno richiede una procedura.

La questione è individuare le conoscenze e i processi rispetto ai quali la concentrazione crea una vulnerabilità significativa. Quanto sarebbe difficile sostituire quella competenza? Quanto tempo servirebbe? Quale attività si fermerebbe nel frattempo? Quali clienti o fornitori ne risentirebbero? Esiste qualcun altro in grado di ricostruire ciò che serve? Le informazioni necessarie sono accessibili all’impresa oppure sono disperse tra e-mail, dispositivi personali, conversazioni e memoria individuale?

Rispondere a queste domande consente di adottare misure proporzionate: documentare alcuni passaggi, creare momenti di affiancamento, distribuire determinate responsabilità, organizzare meglio gli archivi, stabilire regole sugli accessi o prevedere procedure di passaggio delle consegne per le funzioni più sensibili.

L’obiettivo non è eliminare la dipendenza dalle persone, che sarebbe irrealistico, ma evitare che una dipendenza non conosciuta diventi improvvisamente un problema di continuità aziendale.

Il valore delle persone cresce quando diventa anche valore dell’organizzazione

Proteggere il know-how non dovrebbe essere interpretato come un tentativo di sottrarre valore alle persone che lo hanno costruito.

Può accadere esattamente il contrario.

Un’impresa nella quale la conoscenza viene condivisa, strutturata e fatta circolare può utilizzare meglio le competenze individuali, perché riduce il tempo dedicato a risolvere ripetutamente gli stessi problemi e permette alle persone più esperte di concentrarsi su attività nelle quali il loro contributo produce maggiore valore.

Inoltre, la capacità di trasformare esperienza individuale in conoscenza organizzativa consente all’impresa di crescere senza dover replicare indefinitamente lo stesso modello nel quale poche persone diventano il passaggio obbligato di ogni decisione.

La tutela del patrimonio aziendale e la valorizzazione delle persone, quindi, non sono necessariamente obiettivi contrapposti. Possono essere parti dello stesso processo, nel quale l’impresa riconosce il valore delle competenze individuali e costruisce contemporaneamente le condizioni perché una parte di quel valore diventi capacità stabile dell’organizzazione.

Il diritto interviene prima dell’uscita della persona

Se una persona chiave lascia l’azienda e nasce una controversia sull’utilizzo di informazioni, sui rapporti con i clienti, sulla concorrenza o sulla restituzione di documenti e strumenti, il problema assume immediatamente una dimensione giuridica.

Ma, ancora una volta, il diritto può avere una funzione molto più utile prima che questo accada.

Può contribuire a definire con chiarezza obblighi di riservatezza e regole sull’utilizzo delle informazioni, disciplinare correttamente proprietà e disponibilità di determinati risultati del lavoro, strutturare accessi coerenti con ruoli e responsabilità e, quando ne ricorrono i presupposti, costruire strumenti destinati a proteggere interessi aziendali specifici.

Questi strumenti, tuttavia, funzionano meglio quando si inseriscono in un’organizzazione che ha già compreso quale valore intende proteggere. Un accordo di riservatezza molto ampio non sostituisce la capacità di identificare le informazioni davvero rilevanti; allo stesso modo, una clausola contrattuale non può restituire all’impresa una conoscenza che non è mai stata trasferita, documentata o resa accessibile.

Il diritto, quindi, non dovrebbe essere chiamato soltanto a chiudere la porta quando qualcuno se ne va. Può contribuire prima a costruire un’organizzazione nella quale il valore non esce automaticamente insieme alla persona che ha contribuito a crearlo.

La domanda da fare quando la persona è ancora in azienda

La perdita di una persona chiave diventa spesso urgente nel momento peggiore, cioè quando la decisione di lasciare l’impresa è già stata presa e il tempo per organizzare il passaggio è limitato.

Per questo la domanda dovrebbe essere posta prima, quando la relazione funziona e non esiste ancora alcuna emergenza.

Se domani questa persona non fosse disponibile, quali attività non riusciremmo a svolgere, quali informazioni avremmo difficoltà a recuperare e quali relazioni rischieremmo di non saper gestire nello stesso modo?

La risposta non serve a stabilire chi sia sostituibile.

Serve a capire dove si trova il valore dell’impresa e quanto quel valore sia realmente diventato patrimonio dell’organizzazione.

Perché una persona chiave può certamente lasciare un vuoto difficile da colmare, ma il rischio più importante nasce quando, insieme alla persona, l’impresa scopre di avere perso qualcosa che fino a quel momento credeva di possedere.

Avv. Antonia Cossa